作者：青草资本黄杰雷 本文为作者授权独家稿件，未经授权，禁止转载

系统性阻碍

人会老、意志也会疲乏，这是自然法则。无论是谁，没有人可以战胜年龄和时代。我的看法是改革是一个小概率成功事件，被人称颂的改革传奇是仅仅浮于水面的冰山小角，因为少因为珍贵，所以才有广泛的社会影响，但不能因为有限的成功改革，就认为改革是必要的，是必然成功的。改革首先面对的就是冲突和消耗，历史无数次证明了这一点。我们作为投资人，风控体系追求的是大概率的安全。

1，技术的发展轨迹也是宿命的一部分，无人幸免

人们对于熟悉的物品或习惯跟具有安全感，因为这不仅是被证实的体验，更是自己情感的一部分，通过文学等场景再现的形式能让这种感情升华，成为情怀和品位。但是，这种有消费带来的情感不影响产品本身，并不因为这种偏好就影响了技术的更迭进程。人们只会在已经存在的消费品中做选择，即新技术在过去并没有被对比的机会。这不仅在消费品，也在文化产业，或餐饮文化中比比皆是，一代人的娱乐口味形成情感，自己随着时间流逝更加对自己的选择富有情感，新一代的消费者是伴随与之相伴的文化潮流同步成长的，它自然适应了新的口味和潮流，基于历史规律，新的群体不断在扩大，上一代的消费者群体不断被压缩，新的技术始终会随着时间继承全部的市场。

技术周期冷酷无情，它不随消费者情感而停止向前流动。

曾经的最佳购物体验是逛街，它极富人气，充满乐趣，在玲琅满目的街市中流连忘返，苏宁国美是这类大卖场的代表，当新一代的用户跟随京东购物形成体验惯性后，苏宁就经历了技术周期的更迭，自身必须要适应新的消费者体验惯性，逐步控制卖场规模，更多的资源投入线上商场，曾经的流通渠道大王在新的技术周期里，重新开始，没有任何优胜的必然性，因为它在经历新的跑道。

物竞天择优胜劣汰是人类丛林的基本规律，是前进进化的基础，技术周期也如此，如同生物学里的精子竞争，受精是精子与卵子结合形成受精卵的过程，是一个生命的起点。对于人类而言，男性每次射精释放出几千万到几亿精子，一般只有一个精子脱颖而出，在争夺生命的赛跑中战胜数以亿计的竞争对手，与卵子结合而延续自己的生命，而其他绝大多数精子在异性的体内悄然死去，被溶解吸收。对于多胎动物（如猪、鼠）而言，也只有少数几个精子完成受精。无疑，精子是人体内竞争最为壮烈的细胞，使卵子受精是其整个生命历程的终极目标。

当新的技术能在众多可选方案出脱颖而出时，它的出现，成长，发展成为产业也不是必然，需要同一系列的同类技术做激烈竞争，在众多的技术发展中，基于性能效率，市场化可参与程度，应用适应性等因素形成比较，产生胜者。

2，企业周期与技术周期的交汇

企业的获利能力取决与把握技术成长周期的能力，当企业成长与技术成长周期同步时，企业将充分获益，当企业成长时，技术成长周期已经进入了封闭阶段，那么企业将受累。

技术周期就像一艘汪洋行驶中的大船，企业如同这艘船中的个人，个人的命运不取决于自己，更取决于船的命运。

历经几轮次，百年企业通常经历过不同的年代，也经历过多轮次的技术成长周期。技术不断更迭是历史前进的必然，成功企业的周期要远远大于十多年的技术成长周期，而且成功企业目标不仅是获得行业领先地位和市场份额，更追求不断增长的营业规模和利润，所以，企业会不断跨越多个行业来获得成长空间，在技术成长周期进展中期时就已经开始筹备迎接下一个技术周期，通用电器，西门子等企业均跨越了不同的行业，并且在某些单一行业里也经历了近百年的更迭，获益于每一次的技术周期，我们认为他们有能力把握每一次轮换。

3，内部博弈与分裂

改革是灾难。改革对于企业而言是一次重生的机会，但是它比人们想象更为后果严重，企业的发展是基于技术成长周期，顺延周期的上升趋势获得更多的用户和经济回报，基于回报组织了一整套的供应服务流程，包括资金流，信息流，产品开发流程，人员岗位设置与培训等。这整套配合完善，并且基于效率不断打磨的系统因为技术成长周期的不同阶段而遭遇危机，市场或用户规模成长不如预期，这套系统将备受质疑，领导人希望通过重新设计一个新的服务系统来改变结果。必然导致两个灾难。

一是大量成熟、训练有素的员工将离开最合适它的岗位，可能离职或者调岗，成功劳动力将不能发挥其最佳职业水准。二是业绩不如预期并非完全是因为服务流程的原因导致，改革意味着要重新选择一个新的技术周期，等同与重新开始创业，因为有人员，权力，和分配的历史惯性，这种协调将是严重破坏性的，它不仅重伤士气，改革的良好意愿也将渺茫不可预期。

拼死反对，企业的反对势力通常是过去有效的力量，包括备受尊敬的高层元老，有经验和资源的中层管理者，这些原先积累功劳和信用的力量不配合新的战略方向以至于被纳入到反对者的行列，他们有能力能引发更多，更系统的阻碍力量。

这种影响不光是权力分配，工作流程和效率，更在文化气氛和信心上形成打击，形成更为严峻的标尺来审视新变革，当新变革没有达到宣传预期时，新势力将使得本就就薄弱的信用更加孤立无援。

4，失败的创始人

一名创业者靠着对产品愿景孜孜不倦的追求，在创纪录的时间内把公司做到了极大规模的收入。对产品的规划和执行他本人亲力亲为。这种方式在公司小规模时工作得非常出色，这是美好故事的叙事前篇。

然后，随着公司规模的扩充，情况开始恶化。他从一个在产品创始人，变成了一位武断的决策者，成为了产品瓶颈。这让员工沮丧，令研发延缓。为了应对这一问题，并帮助公司扩充，他开始退居幕后，把所有重要的产品决策和指导下放给团队。接着就陷入到了产品CEO的悖论中：CEO对产品的管理事无巨细会给公司造成破坏，但还有一种也是唯一一种管理方式的破坏速度比这还要快，即CEO对产品放手不管。情况总是这样。创始人想出了一个突破性的创意，然后开始开公司来实现这一创意。作为该创意的发起人，他不知疲倦地亲力亲为，事无巨细，确保产品执行符合自己的愿景。产品成功了，公司开始发展。然后不知什么时候员工开始抱怨，CEO对员工就能做的事情插手太多对公司其他事情关注太少，称要是没有CEO的话他们能做得更好。董事会或CEO讲师然后建议创始人“信任自己的人，把权力下放。”然后产品没了专注。

是否亲力亲为不是对错的标准，我认为创始人至少要能明确的把握两件事：技术成长周期和产品团队负责人的招聘。因为这两个要素直接决定你在什么战场，和是否具备胜算。如投资者关系，品牌营销或者人力资源它是企业重要的管理职责，但不是创始人必须要面对的，它可以是管理团队的职责。

是否投资某个创业者应该评估他的“日常安排”，不同创始人的视野和能力各有不同，如果他的优秀只能用于上述两个职能之外，那么可以理解为他或许符合其他角色。人的自我进化、改进完善都需要周期，在一个明确的投资节点，我们假设创始人的各项素质是恒定的，他工作的时间安排和成果是理解他是否值得投资的依据。

投资人不能假设自身有能力改造合作的创业者。创业者将机遇，理想，和计划化为行动，能组织企业，开发产品都可以证明其有强大的行动力和自我认知，他是一个恒定的独立个体，投资人不能做“假设”。

5，周期的宿命与继承者们

当前成熟普遍都实施企业两权分离的做法，即所有权和管理权分离，管理层希望在自己任期有更好的成绩表现往往考虑成熟的业务，而前瞻性的投入往往会增加期内利润下滑，同时难以在短期内看到成果，这种两权分离的制度必然导致了新兴技术投入上有滞后性，成为不得不错的必然。

同时价值观也导致管理身不由己,企业的产品和市场在周期中会形成稳定的利益分配关系，并且在投资管理中形成识别逻辑，对于投资方向，回报率，周期都有明确的框架，这个框架是企业文化中的DNA。

外部物理空间压迫，风险负担与可选项：产品风险，资金风险，组织风险和周期风险，内部周期与外部预期：价值观与身不由己/改革是灾难，拼死反对，改革成功的周期与概率。

人们每天时间都是固定的，工作和生活实践也是固化的。收入在某期间内也不会巨幅波动的，所以在一个周期内，使用了新的产品，有了新的消费行为，那么这种行为会替代另一种行为或产品使用，或费用支出。产品商因为竞争趋利的导向，必然做了竞争，取代的产品设计策略，这也是伴随着新技术的参与，新技术的替代周期，不仅是技术行为，更是经济行为

电视更薄，更大，更便宜。电脑，手机其技术功能远超日常所需

技术升级是产业竞争的必然，所以技术迭代周期可预期。技术对于TMT产品而言是核心竞争指标，此在全部竞争的分析指标中是优先权重。

因为一项技术的市场化周期大约13年，而部分企业成立不到10年，其获利于当前一代的技术，未必有布局下一代技术的经验，意识和能力，由此可能会被新一代的技术拥有者所继承。长虹，TCL都曾经引领了自己自己的时代，国产功能手机也曾风光无限，在新技术周期开始的进程中，他们都没有做好准备，原有的观念和思维将自己赶不上时代的列车了。对现在产业龙头的分析要着重调研技术，当前的市场繁荣不代表未来。

改革必抛弃：企业不同于国家，国家重生是以政权更迭为标志的，企业的重生是经济和重新股权分配注册为特点的。所以改革意味着两重成本。一是弊端和既得利益者斗争协同，二是新业务变易的设计验证，这在投资者看来，是一个弊大于利的概率事件。