作者：青草资本黄杰雷 本文为作者授权独家稿件，未经授权，禁止转载

边城浪子与赶尽杀绝

我们想的和我们能做的是不同的，不能因为我们的高愿景就决定了切入产业的起始高竞争入口。企业分阶段，不同体量时可选的战场又有所不同。不能过早进入激烈的战场消耗了自身的资源。

1，死远一点：火力之外、新兴技术、自我完善

“资源是效率”结论成立的区间是延续性创新的领域，不在破坏性创新领域。资金和人才雄厚对于大企业而言，仅仅在原有优势领域有效，因为这可以形成多重成本和强度压制。但对于利润更低或技术暂不主流的新市场，则没有统治力量。远离统治中心，才能孕育革命的力量。

新企业可以用最低的成本维持，并将破坏性技术在反复尝试时中成型，一步步向高端市场转移，当成熟企业反应过来时，因为文化和成本，难以转型。所以新企业要想活下来发展壮大，必须先死远一点。

无论是动物世界还是动物星球这些节目，总是让我们聚焦在猛兽拟人化的温情上，让我们见证一个猛兽家族的兴亡轨迹。见证它们父亲、母亲，还有孩子们度过干旱，度过雨季，还有幼崽的第一年。即便是猎豹或者是鳄鱼，到了繁殖哺乳的季节，都让观众跟着揪心，再威猛杀戮的食物链上游猛兽在幼时都如同萌宠，嗷嗷待哺，看不见，跑不快，嗅觉不到危险的气息，对即将来临的危险无所察觉，那些即便是食物链下游的野猪都极可能扼杀他们于萌芽，更不说虎视眈眈的鬣狗狼群们。

在中国互联网的历史上，腾讯的产品跟进策略是一个现象级存在，它在初创公司验证了革命性产品之后，它便积极跟进，利用低成本的用户抵达成本，大体量的用户基础，风卷残云般收割市场，让初创公司只成为回忆和传说的一个片段。2010年媒体曾汇总了它如何血洗“联众”,斩杀4399,,狙击360。从通讯工具（QQ/TM）开始，到游戏工具系列（游戏大厅、对战平台、团队语音）、网络游戏（QQ堂、三国、飞车、炫舞、CF穿越火线、战地之王、3366、寻仙、洛克王国、农场、牧场、Q宠大乐斗、QQ英雄杀）、互联网产品（相册、校友、搜搜、TT、邮箱，电脑医生、直播、软件管理，输入法，浏览器、问问、百科、旋风、音乐、影音、音乐盒、滔滔、微博）、电商（拍拍、财付通）。如同车轮踏过，寸草不生。对于被迫参与竞争的创业者而言，胜负早定，还要折损金钱和青春岁月。以至于坊间传闻创业者见VC的一个必答问题：你的这个产品腾讯做了怎么办？

抛开情绪和道德因素，它展示了一种充分市场化下的竞争本质，创业者在推出产品时，是基于技术的突破或市场需求的产生，随之形成可盈利性的服务产品，提升产品性价比，提升用户规模，提升团队凝聚力已然是巨大的精力投入，考虑行业巨头的切入可能性显然看似不优先急迫，只是如雷军所言战术的勤奋不能掩盖战略上的懒惰，一旦巨头涉足，之前所有时间金钱都要化为乌有。有初创者将巨头看好所选行业视为积极因素，以证明市场潜在价值巨大，当最多三年的周期之内必然会感受压迫力度，那时将悔之晚矣。

我们假设每一个成熟的市场都有巨头的存在，这似乎有一个悲观的逻辑，所有好的都被巨头看中了，那么我们小团队哪里还有活路可选？《侏罗纪公园》电影经典台词Life finds a way. “生命总会找到出路”很好的诠释了这个自然规律。理解切入的市场最主要的不是投资回报，而是新细分市场整张的“动势”。小企业有大企业无法企及的一项优势，就是其营收平衡线极低，它用较低的细分市场收入就能平衡极低的运营成本，所以，非主流的市场是能符合其成长的阶段需要的，当其成长为行业中的大企业时，就形成市场支配权，完成了与创业阶段相同的市场选择。

巨头是否会涉足目标细分市场有两个因素可以评估：盈利规模和与现有业务契合度。大企业对于盈利规模有限的早期业务通常不优先布局，这是企业的利润与成本导向所致，大企业在内部文化中都具有强烈的内部竞争意识，盈利能力是其竞争的主要指标，不能大规模盈利在各项资源配置和薪资方面都会受到影响。与主营业务契合度不高也将影响大企业参与的热情，契合度就是综合成本优势，全新的业务意味全然未知的风险，这对于大规模组织而言，也是内部阻力。

2，革命摇篮：哲学问题、组织斗争问题

新中国的建立是一个艰难又曲折的过程，我总结这段宏大叙事篇章提炼为三句话：理论建制，内外斗争，产业升级。共产党是当时众多革命力量之一，它最初和最终的目标和手段都有在迭代演绎和发展。当时世界上以马克思为主要思潮的成功革命案例中，形成了可以借鉴的模式，这种成功在中国知识分子早期实践中，却困难重重，系统性的理论当初由知识阶级发展和普及，在城市中争取工人阶级，通过工会实施发展，在强大的城市资产阶级势力面前，难以有进展，最后在如今被称为革命老区的江西农村重新开始探索方法，争取了早期没有预期的农民阶级，并逐步积累群众工作方法和军事斗争理论，演绎出系统经验，这种工作思路最后在东北实现质的提升，在短短三年就实现全面解放，开创了新中国。

知识分子无疑是科学的承载者和守护人，严谨的逻辑和宽广的视野能充分比较分析，城市工人阶级路线无疑是当时逻辑之下的最佳选择，中国历史上每个朝代几乎都有农民起义，这意味这种社会力量不容小看，它有传统行政力量难以覆盖的广阔空间，之所以不被知识分子所重视，是因为被忽略了一个变量“动势”，农民群体只是切入的初期群体，这个群体随着不断积累和发展，本身也会迭代的更有经验，力量更为强大，最后实现“农村包围城市”，贫瘠的江西兴国县孕育了56位共和国开国将军。同样观察中国当今很多社会问题，都是从边缘人群开始的，各类不良的社会力量都从老弱病残和边缘人群开始，逐步进化，形成资金上的产业集团。

不受重视的人群和细分市场之所以被忽视，是因为没有动态的理解机遇。看似贫瘠的土地却孕育了新中国的开国元勋们，这能理解出企业组织和市场都是动态的发展进化，企业借助初期的低权重市场形成早期积累，完成沉淀后，逐步扩展新的高权重市场，实现产业升级，最后在市场和企业组织都得到充分的价值体现。

不能将细分市场理解一个静态全周期。真正的企业家无疑最终是战略家，选择不仅是经验策略更是哲学观点，能将不同阶段的被动形势理解为机遇，并从负面形势中获得积累和成长，并形成稀缺性的都占优势。军事巨著《战争论》有将战局分成阵地战和奇袭战，阵地战主要拼综合物资消耗，包括人力，奇袭战则强调通过运动形成局部优势，并影响全局形势。小企业选择阵地战将是败局的开端。

3，逐鹿中原：升级必然、此消彼长、加速供给弱化同行

大企业之间的竞争恶化时，它不会侵蚀小企业的领地，不是因为有道德情操，主要因为获利太小，且不具备成本优势，它必须思考图谋有规模的市场，并用战略级的策略去拓展获利，而小企业之间的竞争日益恶化时，它变会做出“产业升级”的决定。因为向更高端更有利润的市场进军是一种被迫选择，这种行为将打击大企业的利润率和市场份额。

苏宁早期对京东等电商现象不屑一顾，苏宁在和国美多年的卖场大战中逐步反败为胜，这种艰苦卓绝的风浪历练形成了管理层高度的自信，其股票在相当时间里都是备受追捧的明星股，苏宁认为京东所覆盖的是非主流的网购族，是阶段性的潮流，电器有安装和服务的线下刚性要求，京东是没有能力充分抵达的，但当京东动态成长后，其所形成的力量对传统电器卖场形成了一种替代和继承关系，并且从3C到家电，再到百货全品类，令人咋舌的高成长率让苏宁的二级市场投资人高度紧张，不再股票市场中认可苏宁的价值。苏宁随后主动发起“平京战役”以抵御这个市场中的后来入侵者。苏宁云商副董事长孙为民当时毫不避讳地表示，“不喜欢这个对手的存在”，并且苏宁发起的低价战打三年，要死掐京东。苏宁发起低价战的商品将涉及线上、线下以及海外购的所有苏宁自营产品。

京东从行业里一个不起眼的新兵成长为一个不可忽视的强大力量正好演绎了行业的成长逻辑。它从业已形成的卖场业态中难以获得机会，从不被看重、大企业看不上眼的“小网站”着手，成为一个入侵者，并成长为一个现存市场中破坏性的力量，重新定义了行业供应关系和利润分配格局。

小企业进步的过程不全然是自身的因素，它不仅从新市场中获取用户，也从现存的细分市场中获取份额，这种动作必然逐步侵蚀了大企业的份额和格局，积少成多，它表现出“替代式继承”，这种继承的本质变量是“成本竞争”，当成本有足够优势，将形成一种持续替代增幅，动态改变市场。