#413 用户增长及成本

著作 2年前 (2016-10-01) 289 人围观 0
用户成本是一个综合指标,它由用户接触成本、理解成本、使用和学习成本、接触服务成本等构成,用户成本高低决定用户增长的速度。同时盲目推送从来都不是用户增长的关键因素,用户只能被招募,产品标签和用户接触的距离是决定性因素。用户不是推送而获得的的,而是招募实现的。

1,AB链接法

运作成熟的企业要优化KPI的效率,就需要设置流程和职能,并且在职能上反复迭代,不断积累经验以改进效率,这种模式在成熟的业务模式中能够持续进化,但是,行业不断在发展,竞争形势使得企业要不断的改进作业形态,以满足不断变化的竞争形势和消费者需求。固定的职能难以适应变化中的探索,因此,过去的岗位设置就成为一个负担,在这种情况之下,任务法更能排除内部沟通协作的障碍,基于任务而不是基于职能,因任务目标导向而配置人员组成和阶段性目标。

通常的企业任务都具有一定的开放性,比如招聘人才,开发客户,招募筛选供应商,这些任务的完成都一定的共性,即寻求目标群体,形成某种合作。设定己方是A,合作方是B,招聘,开发,招募都是AB合作的任务,我认为这种合作要满足两个条件。

  • A主动寻求合作,一定要在B可能出现的场景内出现,比如我招聘对象是学生,那么我会去学校,客户在家庭消费者,我会去人流密集的地铁口、商场等场景内。
  • 要想获得B的合作,一定要如同相亲一般,让对方最短的时间内,了解你,理解你。当了解你的成本越低,潜在的合作对象就越多,最低的成本就是你强化标签,用对方能理解的标签来定义,塑造你的特征化,引发B主动发起任务。我们在生活中能看出这个人是老板,屠夫,农民,水果摊贩,是因为我们能从熟悉的经验中判断其特征,当难以猜透一个人的形象和动机时,我们下意识会远离他,而不是好奇他。人们对陌生的食物,如同在黑暗中前进一样,充满恐惧。

常见的西方选举中,候选人一方面营造一种场景,即在走到选民包围当中并透过传媒公开,同时反复强化其竞选口号,这种方式能最低成本让广泛人群能接触、感受、容易识别。

AB合作的逻辑我称之为AB链接法,我们评估一个产品的潜在市场机会时,会用类似的思维理解,它是否会在其目标对象的场景中出现,能否用最低的成本让目标对象理解识别,并主动发起任务?如果两个条件都不成立,那么产品带来的市场机会都是假设,投资预期难以落地。

AB链接法

我总结的AB链接法能应用于任何需要交易,接触沟通的场景中,我认为以下三个要素是关键指标,它们决定了是否双方能获得实质接触的机会。

AB链接法:地理位置、信用与标识识别成本。
1,关键截堵地段,2,信用需要充分展示,3,强化场景以塑造外观标签,
引发用户主动发起任务。

2, 集团平台用户池超级导流

互联网基本商业模式之一就是“先聚后分”。先聚合用户(通过资讯、个人工具、在线娱乐等),再开发一系列的分发商业模式,包括流量分发(百度新浪等),商品分发(淘宝京东等),信息流分发(公众号微博等)。

对于互联网从业者都知道,流量是一切商业模式的基础,游戏和视频是吸引流量和用户时长最重要的形式之一,这两者平均时长都是按小时计算的,其他工具类应用的用户时长有可能按分钟计算,比如看天气,看新闻等等。苏宁买PPTV也是源于此,SUNING.COM需要一个稳定的流量入口,收购视频网站能在总体上降低引流成本。

猎豹整个商业模式都是基于流量分发而设计的,工具产品都是用户聚合的策略。阿里巴巴收购的高德、虾米、微博、UC,优酷都是聚合用户池的顶层设计,服务集团的网购和金融业务。腾讯的QQ微信和网媒则是其娱乐、金融业务的用户基础。和商场周末的各类表演聚集人潮道理一样。

QQ和微信的用户频率是腾讯全部价值的开端,过去每天下午四点新闻弹窗和北京奥运会期间金牌报喜弹窗让腾讯网立刻超越三大门户,结合挖来的行业顶尖广告公司高管担任媒体业务负责人,其媒体业务立刻扑杀新浪。
阿里巴巴收购的高德、虾米、微博、UC,优酷都是聚合用户池的顶层设计,服务集团的网购和金融业务。腾讯的视频、小说和音乐业务则是其娱乐、金融业务的用户基础。抓牢网络用户的三大刚性娱乐需求,掌握音乐版权,构建获得用户强黏性的“用户池”战略,形成跨越年代年龄的用户护城河。
确保用户池具有稳定性和护城河,在基于庞大的用户群基础上做流量分发,并且智能的、可弹性的合同成交,将用户池的商业潜力充分释放。

产品商业能力评估

如何计算一个产品/企业拥有多大的商业潜质?我设计以下工具来辅助判断,工具或应用持续建筑用户池,行程巨大的用户机会,随着分发业务的逐步开展,将能在不同阶段产生不同的变现业务。无论是信息、商品还是各类任务机会。

产品商业逻辑清晰有序,任何一项商业服务都需要引流,服务处理,分发和营收变现。对一个产品核心竞争力的了解,能展望该产品在未来商业分工中的角色和权重。

3,产品的真实目的与商业版图

产品是核心商业模式的集中体现,产品是市场策略竞争力,体现出增值,工具,商业变现,权重频率。

产品开发体现出一种趋势:从功能为主的工具,逐步以场景应用为导向,最发展为以空间为核心产品策略。

工具的产品除了是获得用户的方式之外,也是打击竞争对手的有效工具,恶化对手盈利空间。

在传统商业逻辑当中,产品是企业获得营业收入和利润的最重要的方式。在新经济浪潮当中,众多的创新公司并不遵循这一逻辑,他们推行免费,或者补贴的方式发行产品。

如何理解渠道和平均成本?市场中动态发展的,中国经过长时间的经济改革,成为世界第一的制造大国,市场已经实现了充分市场化,从供不应求已经发展到供过于求,市场环境的变化必然影响产业的发展,生命总会找到它的出口,在生存压迫之下,穷则思变的创新家逐步摸索出一个途径,将产品通过最低成本的方式投放于市场,恶化市场竞争,并将产品变成其整个产业链的渠道,通过一系列的增值和服务加载的思路来获得市场和营收,可以理解为“牺牲一个,幸福全家”。在同行还没有明白其逻辑之际,就将原有的市场和竞争对手充分恶化,淘汰竞争者,透过后续的项目按照概率来持续获利。

切入所有产业

从支付宝中发展出来的余额宝用户突破3亿,从用户数看已是全球最大的货币基金。2015年8月蚂蚁聚宝APP上线。目前蚂蚁聚宝APP用户数达到2500万,平均日增速为 6.6万人,相当于每1.3秒增加一个用户。蚂蚁聚宝基金平台去年交易3670万笔,跃居中国交易笔数最大的互联网理财榜首。 蚂蚁聚宝去年推出存金宝,交易规模为160亿,相当于交易了56吨黄金。

互联网基本商业模式之一就是“先聚后分”。先聚合用户(通过资讯、个人工具、在线娱乐等),再开发一系列的分发商业模式,包括流量分发(百度新浪等),商品分发(淘宝京东等),信息流分发(公众号微博等)。

阿里巴巴收购的高德、虾米、微博、UC,优酷都是聚合用户池的顶层设计,服务集团的网购和金融业务。腾讯的视频、小说和音乐业务则是其娱乐、金融业务的用户基础。抓牢网络用户的三大刚性娱乐需求,掌握音乐版权,构建获得用户强黏性的“用户池”战略,形成跨越年代年龄的用户护城河。

两大版权集团虽然在在线音乐上的投入巨大,但与其为集团产业链贡献的商业价值对比,并作年度成本分摊,显然是极其有效率和价值的引流投资,否则要贡献广告费给第三方媒体获得新用户,

版权瓜分完毕,只能通过资本实现合并和转移。天下已定,再无来者,此间的商业价值如何能用现金收入计算?“时间、用户规模和版权”构建了BAT们的版图盛衰、你进我退。

阿里巴巴真正的核心仍在电子商务,利用音乐娱乐资源反哺淘宝、天猫、支付宝等主线业务,也是阿里音乐大布局当中非常重要的一环。通过联动音乐、影视、综艺、明星等对普通大众消费具有直接影响与号召力的资源,为阿里平台优质的卖家与品牌服务,通过网络视频、社交媒体等渠道将载有电商信息的内容进行分发和传播。

产品线增殖是产品规划中重要的手段。