#412 产品设计

著作 2年前 (2016-10-02) 376 人围观 0
服务产品化是企业经营进化的一个标志,将各类服务形态定型,定量,品牌标识化,明确的定义责任义务范围,传统的餐饮,银行,各类人力介入的服务项目都逐步产品化行销。企业的发展机遇取决于行业成长阶段,其次取决竞争后的结果。当市场增长容量趋于稳定,竞争将趋于白热化,竞争的结果是市场份额,竞争的武器是产品,手段是市场营销。透过产品的研究,我们可以逆向研究出一个企业的运作体系和思路,以判断它的竞争能力。

任务流设计

我总结互联网产品核心运转逻辑是,设计了下图,我认为它能解释大多数的互联网产品和现实中的商业流程。大多数人都知道广告对销售有拉动作用,而且不仅仅是广告,还有信息所抵达的范围,成本,都决定了商业交易的机会。信息流才能带动任务流。信息流通过有效构建,引发任务流并推动资金和用户关系。

信息流(推送周期就是用户频率)、关系链(可推送实力的任务潜力)、用户任务类型

1,轻柔关键字

基于环境和趋势,在产业链当中,寻求更精准的功能标签。对产业有宏观判断,才能进行定位,发挥比较优势,如此被人选择和合作。

轻:从一切基础建设项目中寻求支撑服务。众多成熟的内容平台已经足够成为内容分发的载体,自建载体不仅增加成本,更会孤立群众,增加用户的使用成本。
柔:用最贴合用户的形式展现,各类“次”文化通过搞笑戏虐的方式吐槽,简短时间,让接触内容的观看和理解成本大大降低,并获得“结果”,内容方获得“关注”或“关系链”。当今产品设计上都乐于贴切与融合,伪装,产生可笑可爱好奇的亲近感,命名也常用“小和微”来伪装。
关键字:明确的标签是让用户识别和区分的核心要素。“综合、复合”只是含混不清的效果,增加识别难度,不利于用户关注和积累。品牌和关键性形成一种品类对应关联,并作为信用持续建设和输出,形成差异性的独特竞争力。

轻柔关键字目标是:简明,易接触,强识别 —— 集中资源,不重复建设。

在最靠近你的地点,用最简单的形式,让你知道了我的存在,你会记得我。

产品的文宣广告是其定位的主要展现形式,无论是电视广告还是平面户外,广告服务商都会基于企业的理解和愿望来展开创作,广告的目标是塑造和强化其标签,构建一种场景,来吸引与之共鸣的消费者,这种消费者的定位能让我们判断出该业务的潜在利润和市场规模。产品的功能多寡也反映其用户定位,功能强化且复杂,意味着用户专业化程度高,使用门槛高,规模趋小。复杂是强大,也是使用频率的门槛。产品的展示渠道意味着其接触用户的覆盖面,按照一定的概率可以理解出其与对标竞争对手在覆盖层面的优劣,渠道建设是资金,品牌势力和人力投入后的综合成本比拼。

互联网产品中经常出现的付费墙、积分和登陆框的意义何在?


2,好不如近

好仅仅是属性,不是终极竞争力。近是用户体验的综合成本(接触,识别,学习,使用,服务配套)竞争优势。好不如近:好是产品定位、近确是竞争能力(接触距离,理解成本,匹配度)。

在企业经营当中,有一个核心指标是可以上升到哲学层面的,即成本,通常认为的成本是设备,租金,薪金等,除此之外,被人理解,乐于使用,易沟通,容易记忆都是成本的范畴,还包括用户看到你的成本,买到你的成本,总体成本越低,产品离用户就越近。

好是一种属性,而不是一种优势,好意味着同比有更多的成本投入,消费者不同需求的层面对品质要求不宜,好未必是唯一的核心指标,近确是成本的概念,看得到你能用得到是了解,接触的前提条件。近是一种优势。

好不如近还可以理解为困难的事情,一定有某种层面的成本弊端,也可能是逆风而行的,需要使用者付出高昂成本的,这个没有消除好,就意味着阻力,始终制约前行进步的高成本。

我长期观察后形成一个结论:一个人的成功和其能力、勤奋没有必然关系,没有证据显示博士或者晚下班的人必然事业成功。同样很多企业在分析优势时,都以产品性能出众视为理所应当的成功要素,并推行系列计划以保障性能参数得到持续领先的地位。这能成为打动投资人的分析逻辑吗?


3,产品是评估企业持续竞争力的试纸

企业经营是一个逐步聚焦的过程。作为创建人,在初期构思项目中,缺乏经验,难以对各类经营要素做权重评估,品牌人力法务财务都可能会消耗创建人的注意力和资源,随着经验的增加,其会发现核心的变量是产品,产品的优劣决定了企业服务形态的有效性,成本,利润及市场竞争地位,并以此影响后续的人力资源政策,品牌定位等。企业注意力有一个逐步缩小的过程,从企业到客户,客户到项目,项目到产品,产品到任务,逐步集中经理在关键点上,竞争力越能强化影响全局的竞争地位。

产品是系统运作的结果:当我们从超市拿起一个商品,从包装到定价,看似正常的贩售背后,却蕴含了一系列的策略设计、工程建设和成本构成。作为投资人而言,评估产品项目前景的依据通常是经验和对产业前景的理解,现实中能形成可理解的成品要素很有限,产品是一个可以接触,思考和关联收益的重要线索。站在一个普通用户的视角和立场来观察,亲身去感受其产品切入、接触、识别、使用、习惯的成本,就能感性的感受产品的成长效率。

成本不是技术,而是价值观:产品不仅是企业服务用户的工具,交换货币的载体,更是企业主动市场选择的行为表现和认识逻辑。产品的策略反映了企业运营者的市场竞争水准。

产品的终极目标是获得利润,这通过制定竞争之后的价格、并不断拓展用户规模继而实现。通过不断管控成本,以提高利润水平。传统管理学当中,降低成本的主要手段是管控制造成本,管控营销费用等,这是围观层面的成本管控,我长期观察得出判断,产品的竞争核心指标不是功能或性价比,而是产品运营和消费者使用的一系列成本,包括企业产品切入成本、用户识别成本,用户学习成本,用户使用成本,用户购买成本、用户习惯成本等。这反推产品要更有独特性,更简单易用,更便宜,更容易理解,更让人喜欢等。

产品的设定通常是来解决某个“痛点”,我们可以理解为执行用户的某个任务,比如辅助某次沟通,帮助用户记录某个信息,帮助用户带来一次愉悦的娱乐体验等等,这种任务在被执行时,是有相当的成本的,包括金钱和时间,如果能让用户用更低的成本来完成任务,这个产品将具有相当的竞争力。当用户的综合使用成本过高,将会影响用户使用的频率,也影响用户的使用习惯。

对于产品开发商而言,同样面临成本问题,比如进入竞争过量的市场,将导致同等周期和精力投入下,其效果大大折扣,在市场博弈中处于僵持和损耗。避开供应过量的细分市场,显然能降低切入市场的成本,在产品的渠道铺设和推广上,更接近用户,将更容易让用户所识别和选择,用户的筛选和理解是实实在在的成本,在外观和操作界面上,符合用户传统思维的设定能让用户更低成本来识别和操作,更好的帮助用户完成他的任务。加入有趣、艺术化的设计能让用户爱不释手,更习惯更喜欢,成为用户高权重的高频度工具。

这些策略性的设定比技术上成本优化更能管控成本,管控成本的本质目的不是为了获得更高单品利润,而是要促进用户使用的规模,形成市场主流份额,并持续获得稳定的利润率。

产业跨越中的品牌逻辑大部分是无效的,比如微软由软件切入网络、国内报纸业切入新媒体、原有的优势未必成为新业务的保障因素。

在传统商业逻辑当中,产品是企业获得营业收入和利润的最重要的方式。在新经济浪潮当中,众多的创新公司并不遵循这一逻辑,他们推行免费,或者补贴的方式发行产品。产品开发体现出一种趋势:从功能为主的工具,逐步以场景应用为导向,最发展为以空间为核心产品策略。工具的产品除了是获得用户的方式之外,也是打击竞争对手的有效工具,恶化对手盈利空间。

迭代战略目标是消除障碍。由外到内(接触,学习理解、使用、任务操作)降低用户的各类成本。同时要做好预期管理。要克制宣传的定义降低用户的预期,并通过诱导性的比较,形成用户的口碑和超预期,在产品宣传上。当反之完全在宣传上简单粗暴,将会导致口碑崩塌,行销失控。

360和QQ都没有向用户收费,并且360免费安全工具将杀毒软件的市场全面扼杀,将传统杀毒软件公司尽数清除出市场,而其自己则透过广告分发,流量分发,软件分发的方式成为独角兽上市公司。QQ则为腾讯产品家族带动了千亿营收。

4,规划产品平台是懒政和庸政

TMT是企业服务对接用户最直接的方式,产品在市场竞争中脱颖而出源自时机,市场空窗期,用户使用成本,产品渠道覆盖度等不同的因素,产品在全周期迭代的过程中不断集中资源,基于用户需求完善匹配度,这种成长轨迹是全力以赴之后的孤例。当用户规模达到几何级时,其拥有综合的较低成本,有机会能推动其他产品的曝光度,用户是产品成功之后的必然,它是结果。

企业决策者当理解一个产品成功后,形成一个理所应当的逻辑,认为当这种模式能狗覆盖不同领域,行成一个产品矩阵,以倍数的理解来收割市场,产品本身基于机遇空窗期的重要因素被忽略,被想当然的逻辑指引,进入平台和产品投资失败的坑中。

太平洋电脑网获得成功之后,基于这种可复制的模式,迅速推出游戏网,汽车网,家居网,女性时尚网等产品,以有限的公司资源最后并没有收获预期的成功。腾讯在社交,新闻和游戏核心业务之外,众多的投资也未获得理所应当的成功,之后腾讯改变策略,通过投资的形式进入细分市场,收获技术成长周期带来的投资回报。


5,升级与迭代能力

 

我从导弹雷达系统、无人机查打一体化、无人驾驶中获得启发,监测系统是保障任务有效执行的先决条件,最高效的产品是能自我演进,这取决于制度性的反馈和迭代。

经验,情报都是价值,值得付出成本。

反馈系统效率,成熟的企业研发部门都重视收集产品的用户反馈。但用户反馈体系可能因为严重的官僚风格而失去作用,反馈在终端服务人员看来有可能是投诉,是不理解或者诋毁而不被重视收集。

迭代方向:避免山寨抄袭同质化竞争,形成业务壁垒(业务与法务),著作权、方法论专利矩阵。形成多重溢价优势,同时因为和同行的阶段进程不同,不可盲目参照比较战略。